Tuula Pukkala: Itseohjautuvuus vaatii johtamista

Tämän ajan tietoyhteiskunnassa, jossa syntyy uusia työrooleja ja –tehtäviä, on yhtä tärkeää kuin ennenkin saada työyhteisö tai organisaation työntekijät innostumaan tavoitteiden saavuttamisesta ja keinoista päästä päämääriin. Aikaamme leimaa tavoitteellinen itseohjautuvuus, mikä tarkoittaa kunkin työntekijän omaa vastuunkantoa työn tekemisestä ja kehittämisestä. Ajattelen, että toisinaan on haastavaa saattaa eri vastuualueet riittävän näkyviksi tai pilkkoa tavoitteet konkreettisiksi tehtäviksi, jotta organisaatiossa saadaan luonnollisesti jaettua vastuita. Toisaalta myös liian esimiesjohtoisella johtamisella on saatettu tukahduttaa työntekijöiden innovatiivisuus. Ihanne olisi, jos organisaatioissa huolehdittaisiin, että ns. normityön rinnalla työ sisältäisi kollegoiden kanssa jakamista ja yhdessä oppimista sekä itsenäistä uusien asioiden opiskelua. Avoimuus uusille asioille on uudistumisen ja luovuuden lähtökohta.

”Johtajan tehtävänä on vaalia työn tarkoituksen tiedostamista”, mikä työyhteisössä tarkoittaa tavoitteiden ja strategioiden yhteistä sanoittamista sekä ymmärryksen etsimistä, jotta jokainen työntekijä tietää, mitä häneltä odotetaan ja mikä on tärkeää. Johtajat saattavat luulla, että koko organisaation väki tietää tavoitteet tai esimiehien voi olla vaikea tietää, missä vaiheessa uudistuksista tai muutoksista tiedotetaan koko työyhteisölle.

Johtaminen on päämäärien pilkkomista osiin; johtajien on sanoitettava eri tiimeille selkeästi tehtäväksi tiettyjä työtehtäviä ja vastuualueita, mikä samalla tarkoittaa myös joidenkin työtehtävien karsimista. Valitettavan usein jää sanoittamatta se, mistä luovutaan, sillä koko ajan ei voi tulla lisää uusia tehtäviä entisten rinnalle. Kunpa työyhteisöissä olisi tilaa ja aikaa avoimille keskusteluille, jolloin sekä organisaation johtoryhmä että jokainen yksilö kokisivat tulleensa ymmärretyiksi ja kuulluiksi. Tiedetään nimittäin, että huonolla johtamisella yksilöiden halu kertoa näkemyksensä romuttuu, jolloin motivaatio tavoitteiden saavuttamiseksi häviää.

Oman organisaation tai työn kehittäminen voi sokaista johtajan – hän voi luulla työyhteisön muiden jäsenten olevan yhtä innostunut kehittämisestä kuin itse on. Tästä voi seurata oletus, että työntekijät itsenäisesti ohjautuvat tekemään oikeita asioita, kun heillä on intoa opiskella ja paneutua yhteisiä päämääriä kohti. Intoa saattaisi löytyäkin, mikäli jokaisella olisi mahdollisuus kysyä, jakaa ja työstää mielessä pyöriviä asioita. Jotkut osaavat pohdiskella etäyhteyksienkin varassa, toiset tarvitsevat rennomman tapaamisen, jossa tulee sopivia hetkiä sanoittaa tuntemuksiaan. Jalostuneet ideat syntyvät jakamisesta ja yhdessä kehittämisestä. Ulkopuolelta annettu menetelmä tai toimintamalli ei toteudu sellaisenaan, eikä sitä voi koskaan kopioida toisesta organisaatiosta, vaan se edellyttää soveltamista – omaan työpaikkaan sopeuttamista.

Kun työyhteisössä kehittämistavoitteet löytyvät, aletaan miettiä keinoja tavoitteisiin pääsemiseksi. Pohditaan tavoite kerrallaan, mitä uusia taitoja tai tietoja tarvitaan ja löytyykö organisaatiosta taloudelliset resurssit kustannusten kattamiseen. Onko organisaatiossa olemassa jollakulla tarvittavat tietotaidot vai etsitäänkö netistä ohjeita ja kursseja, joiden saattelemina opitaan uutta, jota sovelletaan tilanteeseen? Kysytään asianomaisilta, miten he toimisivat ja mitä he tekisivät. Keskustellen löydetään menettelytavat, mikä parhaimmillaan ovelasti synnyttää työntekijöiden motivaation ja halun sitoutua tavoitteisiin pääsemiseksi.

Hyvään johtajuuteen kuuluu visiointi ja sen sanoittaminen, sitoutumisen saavuttaminen ja toteutuksen varmistaminen. Usein uuden projektin alussa työntekijöiltä löytyy intoa, joka tukee osaamisen kehittymistä. On tavallista, että kehittäminen tiimi- ja yksilötasolla vaikeutuu projektin edetessä, mikä haastaa sitoutumista. Tuolloin pitäisi olla rohkeutta ottaa puheeksi yksilöiden tehtävien ja tavoitteiden pilkkomisen lisäksi onnistumisen mahdollisuudet konkreettisesti kunkin osaamisen pohjalta. Olennaista on kuulla, ovatko tavoitteet saavutettavissa jokaisen omasta mielestä ja kiinnostaako heitä uuden oppiminen kehittämisen rinnalla. Joskus ns. etappivaatimukset auttavat näkemään, missä mennään ja ketkä ovat edesauttaneet kehittämisen etenemistä. Aina ajanhallinta on haastavaa, vaikka vastuunkantoakin löytyisi.

Nykyään monia työtehtäviä on mahdollista tehdä koko ajan ajasta ja paikasta riippumatta, mikä yksilötasolla on merkityksellistä itseohjautuvuuden näkökulmasta. Kun tiedostaa oman hyvinvoinnin lähteiksi liikunnan, nukkumisen ja vapaa-ajan, todennäköisimmin pitää huolta työstä palautumisestaan, mikä on pitkällä aikavälillä erittäin tärkeää. Kauan sitten olen hyvinvointiluentojeni oheen liittänyt kuvan symboloimaan vuorokausirytmiä. Hyväksi todettu ohjenuora meille kaikille työssä käyville on kahdenkymmenen neljän tunnin pilkkominen kolmeksi: yksi kolmannes unta, yksi kolmannes työtä ja loput kahdeksan tuntia vapaa-aikaa.